Regenerar la política y la empresa

El próximo día 7 la Asociación Asturiana de Empresa Familiar celebra su Asamblea Anual. En ellla se proyectará una realidad: el modelo de empresa familiar progresa en nuestro país.

A pesar de la vulnerabilidad y las desventajas que conlleva tener una dimensión pequeña o mediana, como la mayor parte de las empresas familiares asturianas, el modelo progresa, por lo general, gracias al espíritu dinámico y emprendedor de los propietarios; a la estabilidad en el tiempo de los principios básicos; a la implicación directa de los accionistas en la gestión de la empresa; a su gran capacidad de adaptación al medio; a su proximidad a proveedores y clientes; y a un mayor compromiso con los trabajadores y el mantenimiento de los puestos de trabajo.

No me detendré a explicar los datos que acreditan que la empresa familiar es capital en términos de generación de riqueza y empleo, tanto en España como en Asturias. Evidentemente, como en el resto del tejido empresarial, afronta retos importantes, como la profesionalización de la gestión, el crecimiento de la cifra de negocio, la innovación tecnológica e industrial o la internacionalización. Pero hay un riesgo constante que padece el modelo de empresa familiar en el que sí me quiero detener.

El riesgo al que me refiero es que quien está al frente de la empresa, en pocas ocasiones ve el momento de dar paso a una nueva generación que de continuidad al negocio familiar. Aunque, según hemos podido saber a través de un estudio reciente, la empresa familiar asturiana es más longeva que la media (aunque también más pequeña), en toda España, de cada 100 empresas familiares, sólo 30 superan el tránsito de la primera a la segunda generación; y de las 30 anteriores, sólo 15 pasan a la tercera generación. Conclusión: el 85% no llega a la tercera generación.

Algunos empresarios no dan paso porque pensarán que sin ellos “la empresa está condenada al fracaso”. Es lógico pensar esto, puesto que se trata de una respuesta a la tendencia natural que tenemos los seres humanos de mantenernos en las zonas que consideramos seguras, estables. Es una reacción que obedece a nuestra endémica alergia al cambio, sobre todo si las cosas nos van bien. Pero la experiencia demuestra que con una buena gestión del relevo generacional dentro de la empresa, se abre paso a nuevas ideas y posibilidades de negocio. Y eso no se hace de un día para otro, hace falta tiempo y método.

Ante el reto del relevo, otros empresarios se preguntarán “pero, ¿por qué tengo que retirarme si esta es mi empresa?”. También tiene cierta lógica esta reacción, especialmente por parte del fundador. Pero el relevo es algo que se produce de forma natural en cualquier organización, y como tal debería ser abordado por quien ha encabezado el proyecto hasta la fecha. De esa decisión dependen el futuro y la continuidad de la empresa familiar.

De cualquier modo, ante la cuestión del relevo generacional, es curioso el paralelismo que existe entre las empresas y las organizaciones sobre las que pivota el funcionamiento de nuestro sistema institucional, los partidos políticos.



Veamos. En la política, llevamos años observando cómo hay nuevas generaciones de personas bien formadas (que para eso hemos invertido tanto en Educación) y con nuevas ideas que piden paso al frente de estas organizaciones. Y también llevamos años asistiendo la resistencia a marcharse de quienes las dirigen. Lo estamos viendo estos días en la política nacional… uno de los argumentos con más éxito entre quienes no quieren abandonar la primera línea suele ser que sin su experiencia la organización/sociedad estaría condenada al fracaso. También hay otro argumento con predicamento entre los resistentes: “no me voy porque (en su día) me votaron”, arguyen, como si cualquier éxito pasado garantizase el éxito futuro.

¡Y así está la política! Sin necesidad de conocer los datos del CIS o de leer el periódico cada día, caulquier ciudadano sabe que (casi todos) los partidos de nuestro país atraviesan uno de los momentos más bajos de credibilidad desde la Transición, sencillamente, porque son percibidos por la ciudadanía como un problema más que como una solución.

A mi juicio, la falta de oxigenación (y de innovación) es uno de los principales factores que están lastrando la credibilidad de los partidos políticos españoles en este momento. Y ya se sabe que un partido político sin credibilidad, lo pierde todo: pierde confianza ciudadana, pierde respaldo electoral, pierde representación institucional y, finalmente, pierde influencia en el rumbo de la sociedad. Como ya ha ocurrido en otros países europeos, en el interior de algunos partidos se vivirán situaciones dramáticas en las próximas contiendas electorales. Un partido sin influcencia, sin capacidad de decisión, es tanto como tener una empresa en quiebra y avocada al cierre.

Por mucho que sepa, nadie es imprescindible. Ni en política, ni en la empresa. Y, al margen del papel que un determinado líder jugara en el pasado, su permanencia en la actualidad no garantiza el éxito futuro. Ni en la política, ni en la empresa.

De modo que, teniendo en consideración los datos de mortalidad que se dan en la empresa familiar con el paso de generacíon en generación, bien harían sus máximos responsables de las empresa familiares de nuestro país en observar con objetividad el (contra)ejemplo de la política a este respecto. E inmediatamente después, poner en marcha una estrategia de continuidad y desarrollo futuro de su proyecto. Nunca es demasiado pronto para afrontar este gran reto.


(Artículo publicado el 02.06.18 en LA NUEVA ESPAÑA - Asturias)

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